Motivazione del personale: il bastone, la carota. Oppure…

Se continuo a mettere spunti che ho tratto dallo Strategic Dairy meeting  in corso in questi giorni non prendetevela con me, ma con chi ha ideato e realizzato questo eccellente momento di approfondimento delle tematiche più attuali in campo dairy. 

Quanto a me interessa riportare qualche interessante spunto emerso in una relazione del pomeriggio di ieri, dedicata a motivazione del personale, incentivazione, creazione di uno spirito di squadra e via discorrendo. 

Tutte tematiche chiave quando la questione è quella della motivazione del personale, perché è noto (anche se poi nella pratica non è così applicato) che solo personale (che sia dipendente o famigliare, alla fin fine, poco cambia) motivato e soddisfatto può dare il meglio. E ciò si trasformerà in performance aziendali.

Qualche spunto dunque in ordine sparso, riportato, in base alla sua esperienza, da un noto (anche in Italia) consulente americano, manager di una grande azienda nel Kansas. 

Non tutte le mansioni sono uguali in azienda e ciò si riflette sulle modalità di motivazione del personale. 

È evidente, ma questo si riflette sull’approccio che il manager deve avere su chi queste mansioni le svolge. Ci sono lavori ripetitivi, monotoni, a basso grado di creatività (prendete la mungitura) e altri, invece, che non viaggiano su protocolli definiti ma, al di là di una coerenza di approccio, richiedono idee fuori dagli schemi, creatività, capacità di improvvisare e di vedere oltre l’evidente.

A questa suddivisione corrisponde, inevitabilmente, una differenza tra i lavoratori coinvolti: nella prima c’è il livello più basso, quello più intercambiabile. Nella seconda quello più pregiato, meno sostituibile, su cui investire e scommettere.

Per i primi il meccanismo del premio, della “carota” (o, magari, anche del “bastone”) può funzionare: un dato premio per un obiettivo raggiunto, ad esempio in livello di cellule nel latte stabilito in partenza.

Per i secondi la “carota” funziona meno. Perché questo è personale che va coinvolto in un progetto complessivo, che deve essere fatto sentire parte dell’azienda, va fatto crescere, e per il quale definire un premio immediato per questo o quel risultato sarebbe sminuente.

Per dirla semplice: questo tipo di personale le cose le fa, le fa bene, studia sistemi per farle anche meglio senza che nessuno glielo chieda, non per la “carota” ma perché la soddisfazione che ricava dal suo lavoro e la stima che ha in azienda sono già ricompensa perché gli fanno vivere come una sorta di gioco creativo il suo lavoro. “Gioco”, attenzione, non è sminuente: perché il giocare è la sublimazione del fare qualche cosa non per compenso, ma per il piacere che ci dà farlo.

Attenzione, però: la parte economica non è irrilevante quando c’è mi ballo la motivazione del personale. Alla base ci deve essere un trattamento competitivo con altre possibilità equivalenti e, soprattutto per i “creativi”, il trattamento economico vantaggioso di base, a prescindere, significa avere fiducia nel soggetto e nelle sue capacità e quindi sgombrare il campo da ogni richiesta di collegamento con incentivi per questo o quel risultato.

E a propositi di incentivi, possono avere anche un effetto negativo. Nel senso che, col tempo, possono creare una “distrazione” verso gli obiettivi generali a medio e lungo periodo, facendo focalizzare tutte le attenzioni solo sull’obbiettivo immediato che porta all’incentivo. Insomma: la “carota”, alla lunga, può essere una droga. 

E il bastone? Una multa per un mancato risultato? Qui il terreno è ancora più minato e pericoloso, perché la paura della multa diventa il focus dell’agire, non il fare al meglio quel che si deve fare. Se poi andiamo alle mansioni più creative, la multa ammazza la creatività, dunque vedete un po’ voi.

Naturalmente, quanto più cresce l’importanza strategica di un dato dipendente, tanto più si potranno individuare forme specifiche di coinvolgimento, al crescere delle sue responsabilità, arrivando anche alla condivisione di una parte degli utili dell’azienda. 

Per il gruppo è consigliabile creare momenti imprevisti di festeggiamento e condivisione, fuori dagli schemi, in occasione di un buon risultato ottenuto. Questi momenti celebrativi rafforzano lo spirito di squadra e la consapevolezza che il risultato degli uni poggia sempre sul lavoro di altri e quindi ognuno deve lavorare non per compartimenti stagni, ma con occhi e attenzione ben presenti anche in altri settori oltre a quello di sua pertinenza.

E gli obiettivi da dare e darsi? Meglio stare attenti a non darsene di troppo stringenti e impegnativi, rimanendo su traguardi più generali. Questo perché anche obiettivi troppo stringenti e specifici rischiano di fare perdere di vista il disegno generale per focalizzare tutte le energie sullo specifico target nel mirino. 

Se questa alchimia funziona c’è un modo per capirlo: la creazione di un gruppo coeso e motivato e una riduzione drastica del turn over del personale. Può starci un certo ricambio dei livelli più bassi (ma anche qui, attenzione, perché lì può nascondersi gente da fare crescere e portare avanti) ma le figure chiave restano, crescono e fanno crescere l’azienda. 

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